PERFORMANCE TRA LEADERSHIP E SENIORITY, Siamo nati in una cultura che ci ha portato a riconoscere un leader per il suo percorso di crescita personale e professionale, per la fiducia nelle sue competenze, per l’esperienza nel saper gestire criticità e situazioni impreviste, per l’abilità a supportare e motivare colleghi e collaboratori, per la capacità di far rete e per la sua autorevolezza e credibilità.
La società attuale, sempre più orientata verso dinamiche di competitività, dinamismo, pressione e aggressività, ha iniziato a premiare altre caratteristiche quali la superficialità, l’arrivismo, la spregiudicatezza, l’opportunismo. Questo, inevitabilmente, ha messo in crisi alcune tipologie di leadership. Aggiungiamoci anche il tema della controversa relazione fra anzianità di servizio e livello delle prestazioni. C’è una scuola di pensiero – sempre più diffusa – che convintamente asserisce che al crescere dell’età anagrafica il livello delle performance diminuisca in quanto gli “aged worker” risultano avere più difficoltà a recepire e ad adattarsi al cambiamento e all’innovazione. Viceversa c’è ancora chi ritiene che la giovane età non dia sufficienti garanzie di leadership in quanto si è portati a pensare che la persona non abbia acquisito abbastanza considerazione per farsi valere e rispettare, non abbia al momento maturato quel bagaglio di esperienze e competenze necessarie a comprendere quali possano essere le soluzioni migliori rispetto a dinamiche complesse o non dia ancora garanzie e affidamento soprattutto per ciò che concerne le complesse criticità di alcune scelte aziendali e di mercato fondamentali.
SENIORITY
L’osservazione empirica dei fenomeni socio-economici porta in molti casi ad affermare che le performance migliorino con la “seniority”, quando quest’ultima è sinonimo di senso di responsabilità e fedeltà, sensibilità e ponderatezza nonché portatrice di valori attribuiti al lavoro come esperienza individuale e collettiva. È però indispensabile che i senior sappiano cogliere costruttivamente i tanti cambiamenti che via via si presentano anche con notevole rapidità, nella piena disponibilità ad aggiornarsi in modo costante per poter governare al meglio le molteplici sfide. Altro fondamentale obiettivo è quello di accompagnare e dare sempre più spazio ai giovani, fornendo loro supporto e mentorship, in una relazione di arricchimento reciproco.
LE CONCLUSIONI
A nostro parere le caratteristiche per un’ottima leadership non sono determinate dall’età anagrafica quanto dal continuo rafforzamento delle proprie conoscenze, dallo sviluppo di una spiccata sensibilità rispetto le interferenze esterne alla propria azienda e al mercato, dal sano coinvolgimento dei propri collaboratori nell’affrontare percorsi di crescita complessi ma avvincenti. Così come dal costante ascolto delle esigenze del proprio personale dipendente e dal mantenimento di un clima sereno.
Resta infine bene inteso che per avere successo, nella vita così come nel lavoro, serva assoluta lungimiranza e saggezza nel saper coniugare entusiasmo e ragionevolezza, propensione al rischio e oculatezza, cambiamento e valore della tradizione.
Performance tra leadership e seniority